Onlinenewstime.com : ตลาดครีมอาบน้ำไทยกำลังเข้าสู่ช่วงแข่งขันเข้มข้น เมื่อแบรนด์ต่างเร่งทำโปรโมชั่นและใช้กลยุทธ์ด้านราคาเพื่อแย่งกำลังซื้อ ท่ามกลางเศรษฐกิจที่ชะลอตัวและผู้บริโภคระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น ขณะเดียวกันพฤติกรรมการเลือกซื้อก็เปลี่ยนจากการมองหาเพียงผลิตภัณฑ์ทำความสะอาด ไปสู่สินค้าที่ตอบโจทย์ทั้งการบำรุงผิว กลิ่นหอม ประสบการณ์การใช้งาน ที่ต้องตอบทั้ง Functional + Emotional + Lifestyle รวมถึงภาพลักษณ์และคุณค่าของแบรนด์ในเวลาเดียวกัน
ในสมรภูมินี้ “โชกุบุสซึ โมโนกาตาริ” แบรนด์ครีมอาบน้ำภายใต้บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด เลือกใช้จังหวะนี้ปรับเกมครั้งใหญ่ ด้วยการรีเฟรชภาพลักษณ์แบรนด์ในรอบกว่า 17 ปี พร้อมตั้งเป้าหมายรักษาตำแหน่งผู้นำตลาด และขยายฐานไปยังผู้บริโภครุ่นใหม่ โดยเฉพาะ Gen Y และ Gen Z
จากภาพรวมตลาดครีมอาบน้ำไทยมีมูลค่าประมาณ 17,700 ล้านบาท ขณะที่ตัวเลขการเติบโตของตลาดอยู่ในระดับประมาณ 4–5% ส่วนโชกุบุสซึมีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 20% และยังครองอันดับ 1 ในตลาด รวมถึงเป็นผู้นำในกลุ่ม Beauty และ Men
ตลาด 1.77 หมื่นล้าน แตกเซกเมนต์ชัด เกมแข่งขันไม่ได้มีแค่ “ราคา”
ตลาดครีมอาบน้ำไทยแบ่งออกเป็นหลาย segment ที่มีทั้งขนาดและอัตราการเติบโตแตกต่างกัน โดย Beauty ยังคงเป็นตลาดหลัก คิดเป็น 61% ของตลาด และเติบโตราว 9% ตามด้วย Family 16% Health 14% Men 5% และ Hand Wash 4%
ตัวเลขดังกล่าวสะท้อนว่า แม้ครีมอาบน้ำ Beautysegment จะเป็นตลาดที่มีขนาดใหญ่ที่สุดและยังเป็นฐานรายได้สำคัญของอุตสาหกรรม แต่ “โอกาสการเติบโต” ไม่ได้กระจุกอยู่เฉพาะในตลาดหลักอีกต่อไป โดยเฉพาะ Men segment ซึ่งแม้มีสัดส่วนเพียง 5% แต่กลับเติบโตสูงถึง 24–25% กลายเป็นเซกเมนต์ที่มีอัตราการขยายตัวโดดเด่นที่สุดในตลาด
การเติบโตของ Men segment ยังสะท้อนการเปลี่ยนแปลงของความต้องการผู้บริโภค จากเดิมที่ครีมอาบน้ำสำหรับผู้ชายถูกมองเป็นผลิตภัณฑ์เพื่อการทำความสะอาดเป็นหลัก ไปสู่สินค้าที่ตอบโจทย์การดูแลผิว บุคลิกภาพ และประสบการณ์การใช้งานมากขึ้น
ในอีกด้านหนึ่ง Kid segment กลับมีอัตราการเติบโตติดลบราว 4.5% สะท้อนให้เห็นว่าในภาวะกำลังซื้อชะลอตัว ผู้บริโภคไม่ได้ลดการซื้อสินค้าเท่ากันทุกเซกเมนต์ ขณะที่ตลาดที่ตอบโจทย์เรื่องความงาม สุขภาพ และการดูแลตัวเองยังมีพื้นที่สำหรับการเติบโต
อีกแรงกดดันสำคัญคือ สงครามโปรโมชั่น ที่เกิดขึ้นต่อเนื่องในตลาด ตั้งแต่ 1 แถม 1 การลดราคา ไปจนถึงการเพิ่มความถี่ของรายการส่งเสริมการขาย จนโปรโมชั่นกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ผู้บริโภคใช้ประกอบการตัดสินใจซื้อ และทำให้การแข่งขันแย่งพื้นที่บนชั้นวางเข้มข้นขึ้น
โจทย์ของแบรนด์จึงไม่ได้อยู่ที่การเพิ่มยอดขายด้วยโปรโมชั่นเพียงอย่างเดียว แต่ต้องตอบให้ได้ว่า จะสร้างเหตุผลอะไรให้ผู้บริโภคเลือกซื้อสินค้า แม้ในวันที่ไม่มีโปรโมชั่น
สำหรับโชกุบุสซึ นี่คือเหตุผลที่การรักษาฐานในตลาด Beauty ควบคู่กับการคว้าโอกาสจากเซกเมนต์ที่เติบโตสูงอย่าง Men และการขยายฐานไปยังผู้บริโภครุ่นใหม่ จึงมีความสำคัญมากกว่าการลงไปเล่นสงครามราคาเพียงอย่างเดียว เพราะยอดขายอาจเกิดขึ้นได้จากโปรโมชั่น แต่การรักษา Market Share และความแข็งแรงของแบรนด์ในระยะยาว ต้องอาศัยคุณค่าที่แตกต่างและเหตุผลในการเลือกซื้อที่มากกว่าเรื่องราคา
รีแบรนด์ครั้งใหญ่ เปลี่ยน “ภาพจำ” ให้ทันคนรุ่นใหม่
โจทย์ของโชกุบุสซึจึงไม่ได้หยุดอยู่ที่การออกแบบบรรจุภัณฑ์ใหม่ แต่เป็นการปรับ Brand Perception เพื่อทำให้แบรนด์ที่อยู่ในตลาดไทยมานานกว่า 28 ปี สามารถเชื่อมต่อกับผู้บริโภครุ่นใหม่ได้มากขึ้น
นางสาววรรัช เอกอวัสดาพร ผู้จัดการส่วนผลิตภัณฑ์ดูแลความงาม บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า การปรับโฉมครั้งนี้ต้องการยกระดับภาพลักษณ์แบรนด์ให้ทันสมัย โดยยังรักษา DNA ความเป็นธรรมชาติสไตล์ญี่ปุ่นเอาไว้
“โจทย์ของเราไม่ใช่แค่การเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ภายนอก แต่คือการยกระดับ Brand perception ทั้งหมดให้มีความทันสมัย โดยยังคงดีเอ็นเอความเป็นแบรนด์ธรรมชาติสไตล์ญี่ปุ่น ที่ปรับดีไซน์ใหม่ให้เรียบง่ายและพรีเมียมขึ้น”
แนวทางดังกล่าวสะท้อนการขยับจากการขาย “คุณสมบัติสินค้า” ไปสู่การขาย “คุณค่าของแบรนด์” โดยใช้แนวคิด “ผิวโชกุ ผิวโชว์ได้” เป็นแกนในการสื่อสาร
นั่นหมายถึงการเปลี่ยนบทบาทของครีมอาบน้ำจากผลิตภัณฑ์ที่มีหน้าที่หลักเพียงทำความสะอาด ไปสู่ผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับความมั่นใจ การดูแลตัวเอง และประสบการณ์ระหว่างการใช้งาน
จาก Product สู่ Brand Value
หากมองกลยุทธ์ผ่านกรอบ 4P จะเห็นว่าโชกุบุสซึไม่ได้เปลี่ยนเพียงหน้าตาของสินค้า แต่กำลังปรับองค์ประกอบทางการตลาดหลายด้านพร้อมกัน
ยกระดับสินค้าและประสบการณ์
ผลิตภัณฑ์โฉมใหม่ยังคงจุดขายเรื่องส่วนผสมจากธรรมชาติ โดยระบุว่า 99% ของสารทำความสะอาดมาจากพืชธรรมชาติ พร้อมเทคโนโลยี Moisture Lock ที่เน้นความชุ่มชื้นและกลิ่นหอมติดผิว
ผลิตภัณฑ์มี 5 สูตร ได้แก่ Chinese Milk Vetch, Orange Peel Oil, Ginkgo, Japanese Camellia และ Oat Milk & Shea Butter ซึ่งแบ่งโจทย์ตามความต้องการด้านผิวแตกต่างกัน
ประเด็นสำคัญจึงไม่ใช่เพียง “มีสูตรอะไร” แต่คือการทำให้ผู้บริโภครับรู้ว่าแต่ละสูตรตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์และสภาพผิวแบบใด
ไม่ขึ้นราคา แต่สร้าง Value เพิ่ม
ท่ามกลางสงครามราคา โชกุบุสซึเลือกตรึงระดับราคาเดิม แม้จะมีการปรับภาพลักษณ์และพัฒนาสูตรใหม่
กลยุทธ์นี้มีความหมายในเชิงการตลาด เพราะช่วยลดแรงต้านของผู้บริโภคในช่วงกำลังซื้ออ่อนตัว ขณะเดียวกันแบรนด์พยายามเพิ่ม “คุณค่าที่รับรู้” ผ่านดีไซน์ สูตรผลิตภัณฑ์ ประสบการณ์ และ Brand Purpose แทนการขึ้นราคา
ต้องชนะทั้งชั้นวางและช่องทางออนไลน์
ขนาด 400 มล. ยังคงเป็นขนาดหลักของตลาด คิดเป็นประมาณ 60–65% ของยอดขาย ขณะที่ถุงเติมยังเป็นตัวเลือกสำคัญ เพราะมีราคาต่อการใช้งานที่คุ้มค่ากว่าขวดปั๊ม
ในด้านช่องทาง Modern Trade ยังคงเป็นพื้นที่แข่งขันสำคัญ ส่วน Traditional Trade ได้รับแรงหนุนจากมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจบางช่วง ทำให้กลยุทธ์ด้านช่องทางต้องตอบโจทย์ทั้ง “ความสะดวก” และ “ความคุ้มค่า”
เปลี่ยนจากการเร่งยอดด้วยโปรโมชั่น สู่การลงทุนสร้างแบรนด์
นี่คือจุดที่โชกุบุสซึต้องการสร้างความแตกต่างจากเกมตลาด โดยแบรนด์มองว่าการทำ 1 แถม 1 หรือโปรโมชั่นราคาหนักอย่างต่อเนื่องไม่ใช่การเติบโตที่ยั่งยืน
จึงเลือกเพิ่มงบการตลาดมากกว่า 50% และใช้งบกว่า 150 ล้านบาทสำหรับการสื่อสารภาพลักษณ์ใหม่ ผ่านภาพยนตร์โฆษณา “Fabulous Forest” และกิจกรรมการตลาดตลอดทั้งปี นอกจากนี้ ยังจัดกิจกรรมเปิดตัวบรรจุภัณฑ์โฉมใหม่ นำโดย ญาญ่า-อุรัสยา เสปอร์บันด์ พรีเซนเตอร์ของแบรนด์ พร้อมด้วยเหล่าศิลปินและนักแสดงชื่อดังจากซีรี่ย์ Boy Love และ Girl Love มาร่วมสร้างสีสันและมอบความสุขภายในงานอย่างคึกคัก
การเคลื่อนไหวครั้งนี้ สะท้อนว่าแบรนด์ต้องการเพิ่ม Share of Mind มากกว่าการซื้อยอดขายระยะสั้นด้วยโปรโมชั่นเพียงอย่างเดียว
Consumer เปลี่ยน เกม Competitor ก็เปลี่ยน
เมื่อมองผ่านกรอบ ความท้าทายของโชกุบุสซึมีอยู่สองด้าน
ด้านแรกคือ Consumer ผู้บริโภคไม่ได้ซื้อครีมอาบน้ำเพียงเพราะต้องการความสะอาด แต่ต้องการความชุ่มชื้น กลิ่นหอม ความผ่อนคลาย และผลลัพธ์ที่ทำให้รู้สึกว่าผิวดูดีขึ้น
โดยเฉพาะ Gen Y และ Gen Z ที่ให้ความสำคัญกับดีไซน์ ภาพลักษณ์ และคุณค่าของแบรนด์มากขึ้น ขณะเดียวกันยังคงมองหา “ความคุ้มค่า” ซึ่งทำให้โจทย์ของแบรนด์ซับซ้อนขึ้น เพราะผู้บริโภคต้องการทั้ง Premium Experience และ Value for Money ในเวลาเดียวกัน
ด้านที่สองคือ Competitor คู่แข่งไม่ได้แข่งขันกันเฉพาะในตลาดครีมอาบน้ำแบบดั้งเดิม แต่เริ่มขยายไปยัง Shower Gel, Shower Oil และสินค้าที่เชื่อมโยงกับ Beauty และ Wellness มากขึ้น
การแข่งขันจึงกำลังขยับจาก “ใครราคาถูกกว่า” ไปสู่ “ใครสร้างเหตุผลให้ผู้บริโภคเลือกแบรนด์ตัวเองได้มากกว่า”
Beauty คือฐาน Men คือโอกาสใหม่
โครงสร้างตลาดทำให้โชกุบุสซึต้องบริหารสองโจทย์พร้อมกัน
หนึ่งคือรักษาฐานในกลุ่ม Beauty ซึ่งมีสัดส่วนถึง 61% และเป็นตลาดหลักที่สร้าง Contribution ให้กับตลาดโดยรวม ขณะเดียวกันต้องเร่งคว้าโอกาสจาก Men ซึ่งแม้มีสัดส่วนเพียง 5% แต่เติบโตสูงถึง 24–25%
นี่จึงเป็นการบริหารพอร์ตที่น่าสนใจ เพราะการเติบโตไม่ได้มาจากการแย่งส่วนแบ่งในตลาดเดิมเพียงอย่างเดียว แต่ต้องมองหา ช่องว่างทางการตลาดที่มีโอกาสเติบโตสูง
ขณะเดียวกัน Family ซึ่งมีสัดส่วน 16% ยังเป็นตลาดสำคัญสำหรับการสร้างยอดขายด้วยสินค้าขนาดใหญ่ เช่น Refill 900 มล. ส่วน Health ที่มีสัดส่วน 14% มีพื้นที่เชื่อมโยงกับ Beauty จากความต้องการเรื่องผิวสุขภาพดี
จาก Sustainability สู่ Brand Differentiation
อีกองค์ประกอบที่นำมาใช้สร้างความแตกต่างคือ Sustainability โดยปรับบรรจุภัณฑ์เพื่อลดการใช้พลาสติกใหม่ลงเกือบ 30 ตันต่อปี และเลือกใช้วัตถุดิบเหลือใช้จากเกษตรกรท้องถิ่น
ประเด็นนี้มีความสำคัญในเชิงกลยุทธ์ เพราะ Sustainability ไม่ได้ถูกนำเสนอแยกออกจากตัวสินค้า แต่พยายามเชื่อมเข้ากับ Brand Purpose และค่านิยมของผู้บริโภครุ่นใหม่
อย่างไรก็ตาม ความท้าทายของแบรนด์คือการทำให้เรื่องเหล่านี้กลายเป็น “เหตุผลในการเลือกซื้อ” ไม่ใช่เพียงข้อความสื่อสารเพื่อสร้างภาพลักษณ์
เกมต่อไป รักษา 20% หรือสร้างตลาดใหม่?
แม้โชกุบุสซึจะมีฐานแข็งแรงจากการเป็นแบรนด์อันดับ 1 และมี Market Share ราว 19–20% แต่การรักษาฐานดังกล่าวในตลาดที่มีโปรโมชั่นสูงไม่ใช่เรื่องง่าย
เป้าหมายการเติบโตของแบรนด์ที่ประมาณ 8–10% จึงต้องอาศัยทั้งการรักษาฐาน Beauty การเร่งกลุ่ม Men การขยายสินค้า Premium รวมถึงการดึงผู้บริโภครุ่นใหม่เข้ามาเป็นลูกค้าในอนาคต
นางสาววรรัชกล่าวว่า สิ่งสำคัญไม่ใช่เพียงการขึ้นเป็นอันดับ 1 แต่คือการรักษาความเป็นผู้นำให้ได้อย่างยั่งยืน
“เราเชื่อว่าการก้าวขึ้นเป็นอันดับ 1 ไม่ยากเท่าการรักษาความเป็นอันดับ 1 ให้อย่างยั่งยืน การปรับโฉมครั้งนี้จึงไม่ใช่เพียงการเปลี่ยนภาพลักษณ์ภายนอก แต่เป็นการยกระดับคุณค่าของแบรนด์ให้ทันสมัย”
โจทย์ของโชกุบุสซึหลังจากนี้จึงไม่ใช่เพียงการรักษา Market Share 19–20% แต่คือการพิสูจน์ว่าแบรนด์สามารถเปลี่ยน “ความเป็นผู้นำในตลาดเดิม” ให้กลายเป็น “ความสามารถในการสร้างการเติบโตในตลาดใหม่” ได้หรือไม่
เพราะในวันที่ผู้บริโภคยังถามหาความคุ้มค่า แต่ขณะเดียวกันก็ต้องการคุณภาพ ประสบการณ์ และแบรนด์ที่สะท้อนตัวตน การแข่งขันของตลาดครีมอาบน้ำจึงกำลังเปลี่ยนจากสงครามราคา ไปสู่สงครามของ “คุณค่าที่ผู้บริโภคยอมจ่าย”